张鹏

中油国际管道公司

中油国际管道公司是中国石油旗下的海外油气管道专业化公司，公司先后与9家境外公司成立13家合资/独资公司，资产规模超260亿美元，业务涉及乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦、缅甸、中国6个国家。管理运营6条天然气、 3条原油管道和1座大型国际原油港口，管道里程达1.17万公里，拥有602亿立方米/年天然气、 3 300万吨/年原油的油气保供能力，构建了我国西北、西南两大能源战略通道。

目前公司已累计向国内供应天然气超3 000亿立方米，供应原油超1.48亿吨。 2018年公司向国内供应天然气517亿立方米，占同期中石油集团公司进口量的71%，相当于中国天然气表观消费量的18%；向国内供应原油2 150万吨，占中国陆上原油进口量的43%，为保障国家能源供应、建设美丽中国发挥了重要作用。

为了保障能源战略通道安全，有效助力集团公司世界一流综合性国际能源公司建设， 2018年公司提出了“两步走”战略，即2020年建成“世界先进水平国际化管道公司”， 2030年全面建成具有全球竞争力的世界一流国际化管道公司。

跨国管道公司涉及国家多、股权架构多元化、法律法规多、标准规范杂、运行资质和队伍不同，导致管道设计理念、工程建设、运行模式存在诸多差异。

深入思考公司以及国内油气管道的建设、运行管理现状，为有效协调设计、建设、运行规范统一，推进管道管理向精细化、信息化、智能化方向发展，运营原则、企业标准、数字化转型这三方面工作对于管道企业的管理提升具有至关重要的作用。

1 运营原则是提升管控水平的根基

油气管道公司在发展过程中一般会遇到如下挑战：一是设计、建设、运行属于管道生命周期的不同阶段，每个阶段目标不统一，各个阶段执行标准及精细化程度存在差异，导致各阶段不能协调一致。二是由于各个国家、建设时间、 EPC承包商不同，管道控制水平不一致，融合度差。三是管道运行期间公司经营计划与生产运行在投资费用、备品备件储备管理等方面存在不同见解。四是运行队伍之间对管理理念、标准、措施的理解存在差异。客观上我国管道整体管理水平与北美欧洲先进国家还存在差距，究其根本原因在于缺少宏观层面的运营原则。缺少运营原则就像在大海中驾驶一艘没有舵的船。

北美欧洲国家的管道公司一般都有公司运营原则，自20世纪90年代起他们的管理水平基本保持一致，其生产运行模式也基本统一，即实现了远程操作、集中维护管理模式，对管道安全发挥了至关重要的作用。

公司于 2 0 1 7年编制了天然气管道《O v e r a l lOperation and Control Philosophy》文件，分别针对管道系统、运行、控制、 HSE、维护等方面做出原则性要求。公司运营原则中提出了“安全、可靠、高效”三原则作为管道运营管理的核心，管道建设、运行等所有生产经营活动均遵循安全>可靠>高效顺序进行评估。三原则需要体现在每一个决策中、每一个作业 中、每一个行为中，切实做到知行合一、落实到位。安全原则从“人员、环境、资产”方面，以人员>环境>资产的顺序全方位保障管输安全。可靠原则从管道系统可用率、可靠性，设备运行稳定方面出发，确保供气量平稳。高效原则从生产成本、维护成本出发，通过优化运行和合理开展维检修尽可能降低自耗和维检修成本。

公司运营原则以中英俄三种文本在公司、中乌及中哈合资公司发布。在过境国合资公司逐步树立先进的管理理念并落地实施，达成公司更明确的设计目标、更统一的建设标准、更安全高效的生产运营管理要求。完善了相关标准规范，推进标准体系进步，带动各合作方效益提升，是公司提升管道管控水平的根基。

2 企业标准是提升管控水平的有力抓手

跨国管段所经过的国家多，各个国家标准不统一。以中亚各国为例，油气工业标准多沿袭前苏联标准体系，这与中国及欧美一些发达国家标准体系、精细度方面存在差距。而中亚各国标准也不一致，缺少对新理念、新技术、新设备的相关诠释和规定。国家标准、行业标准主要解决合规性问题，而公司企业标准是核心竞争力的体现，虽然标准层次最低，但技术水平最高。

公司对各合资公司管理遵循调控运行统一指挥、专业管理统一标准、应急抢修统一协调的“三统一”原则，避免各自为阵。 2016年公司提出技术问题归标准，管理问题归体系的“双归零”管理理念，本着先进性、系统性、全面性、实用性原则，编写既符合中国和欧美国家先进标准要求，又符合各过境国国情实际的标准体系。

公司以顶层设计、分步实施、逐步落地策略，建立了“中亚技术标准体系”。通过梳理国际和国内标准、设计验收文件、操作维护手册等，总结在役管道运行经验，找出技术标准依据并结合实际情况，编制了104个技术标准。这些企业标准既对标中国、欧美国家、独联体国家管道设计和运行标准，又具有“中亚特色”，涵盖生产运行调控、设备、自控、完整性管理、维抢修等十个方面，充分践行标准的“双归零”理念和“四性”指导原则。

公司逐步开展过境国合资公司标准转化。目前104个企业标准中有近70个已经在乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦以企标形式落地；在塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦，将国标以过境国国标、行标形式落地， 使“中国标准走出去”成为现实。

通过编制并落地外方认可的、统一的、先进的企业标准，消除了不同国家、不同企业在管道设计、建设、运行方面的差异性，规范了现场作业行为准则，提高了合资公司管理水平， 靠标准管理成为跨多国合资公司管理和公司提升管理的有力抓手。

3 数字化转型是企业竞争力的有效途径

信息化、智能化是现代企业管理创新和发展的重要突破口，以“云大物移智”（云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能）为代表的新一波信息化、智能化技术正在迅猛发展。主动利用信息化、智能化技术是公司安全运行、跨多国管理、信息化发展，提升企业竞争力的必然选择。目前中油国际管道公司正处于信息化和智能化发展的过渡期，数字化转型是迈向信息化、智能化的重要一步。

公司数字化转型面临许多难题，如跨多国协调难度大、自动化基础相对薄弱、信息系统分散，数据质量不高、智能化专业人才和经验缺乏、建设期数据缺失、数据协议不统一、在合资公司难以落地等。目前实施的EAM设备管理系统，必须通过合资公司招标，在乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦两个过境国分别建立服务器，同时还需保证各合资公司招标软硬件系统、数据标准、实施方案、网络接口的统一性和兼容性。

公司以挖掘数据价值为目的，培养信息化、智能化人才为目标，提出了“144”实施策略，即：以建立一套大数据平台为核心，以数据标准统一、数据链路畅通、数据信息安全、人才队伍精良四个指标为保障，努力从完善数据源、打破数据壁垒、挖掘数据价值、推广数据落地四项基础工作出发，逐步推进数字化转型工作。

跨国管道公司将以运营原则为根基，以企业标准为有力抓手，通过数字化转型探索油气管道信息化、智能化升级之路，打造更加安全、可靠、高效的国家能源命脉。

作者：张鹏，中国石油大学（华东）油气储运工程专业博士，高级工程师，中油国际管道公司副总经理、安全总监，长期从事油气管道运行管理、信息化管理、科技标准化管理、 QHSE管理等工作。