田沛山1 张时维2

1.国家管网集团甘肃公司酒泉输油气分公司；2.国家管网集团甘肃公司项目管理中心

“建管分离”与“建管融合”是两种不同的工程管理模式，各有其产生的背景和优缺点。通过两种模式的对比分析，取长补短，进一步总结提炼西四线建管融合实践经验，可为其他管道工程建设管理模式的优化提供借鉴。

1  “建管分离”模式

2007年2月，中国石油天然气集团公司成立了管道建设项目经理部，将管道建设与生产运营分开运作（简称“建管分离”），先后完成了兰郑长、西气东输二线、涩宁兰管道复线、锦郑管道、中缅管道、兰银管道等一系列大中型管道工程的建设任务[1]。这一运作方式较好地发挥管道专业化建设优势，可以有效配置资源，集中力量推进管道建设。但在实践中也逐渐暴露以下两方面的问题。

（1）建设单位和运行单位的管理目标不统一。合同由管道建设项目经理部作为甲方与承包商签订，EPC总承包商在构建工程项目质量管理体系时，只需要考虑建设项目经理部的工程质量目标和满意度，而运行单位作为管道工程实体最终管理方，当其对管道工程项目有着不同于管道建设项目经理部的管理诉求时，有可能造成工程项目的修改和返工，进而影响工程工期和工程费用控制[2]。

（2）受制度限制质量监督及问题整改滞后。根据“建管分离”模式的运行思路，管道建设项目经理部履行项目建设全过程的管理职责，运行单位行使管道工程实体建成后的管理权限，原则上只是在管道工程实施到试运行阶段时才介入工程项目。而运行单位针对施工质量提出的意见只能在试运行阶段来督促整改，延长了问题反馈周期，质量问题闭合存在滞后，增加了问题处理难度，如2011年11月建成甘西南支线天然气管道，由于采用“建管分离”方式，施工质量管控不严，在交工验收时，运行单位就发现存在部分管段选线不合理、水工保护设施不完善、管道存在压痕等问题，给管道安全运行带来很多风险。

2  “建管融合”模式

“建管融合”是指在油气储运设施工程项目建设期间，运用项目全生命周期系统理念，推行将工程建设管理与生产运行管理深度融合，是全面构建“集中管控、分级管理、建管融合、行业监督”项目管理新模式。如在西气东输四线（吐鲁番—中卫）建设中，采用“联合项目部（IPMT）+监理+ E+P+C”的委托建设管理模式。其中IPMT指工程建设项目委托方（国家管网集团西部管道公司）与项目承建方（国家管网集团建设项目管理分公司）签订委托建设协议，按协议内容共同派人组建联合项目部，打破工程建设和生产运行的条块分割，以工程建设和生产运行“一盘棋”的系统和全局理念，指导工程建设目标与生产运行目标结合，将建设管理与运行管理经验相融合，负责工程项目实施阶段的全过程管理。

西四线“建管融合”方式具有以下优点。一是有利于提高工程设计、项目施工管理专业化水平和效率，降低管理成本；二是有利于运行单位建管融合人员按照委托代建协议深度融入联合项目部，参与设计、建设和运行等相关事项的讨论决策；三是有利于运行单位建管融合人员深度参与线路工程下沟回填、清管测径、试压吹扫干燥等关键工序的见证，保证现场严格按图施工，增加业主对隐蔽工程的过程管理；四是有利于借鉴以往运行过程中总结的管理经验，确保管道安全保护设施与主体工程“三个同步”，在建设阶段将同类型问题从根源上消除。

3  “建管融合”的做法

（1）创立管理制度。根据集团公司建管融合指导意见，以高效的建管融合沟通机制为目标，协助西部管道公司相关部门创立和完善《建管融合三级沟通管理办法》；参与编制甘宁项目部《加强在役管道（光缆、电缆）交叉施工管理实施方案》，消除沟通盲区，明确运行、建设双方关注点，开工检查、过程管控、完工检查表格化。

（2）强化本体质量管控。建管融合人员积极参与甘宁项目部质量管控专项会议，开展阀门内漏问题研究，将可能出现的阀门内漏问题控制在建设期；加强管道防腐层质量管控，采用“补口带二次降温封口法”解决防腐层因为收缩率不同导致的补口开裂问题，同时采用“检查表登记法”跟踪落实防腐层百分百补伤；积极协调增加水工保护、三桩埋设等工序，完善问题整改闭环等方面的四方见证，有效地推进了现场工程质量的动态管理；发挥运行单位阴极保护管理特长，主动组织培训，指导临时阴保合规投用；关注后期运维风险点，协调升级保护光缆硅管措施，减少后期运维风险；结合区段地貌特点，考虑到汛期将至，提前组织开展二次水保踏勘设计，增加二次水保370余处；主动对接梳理形成问题台账，发现1193项问题，督促施工单位及时销项，剩余79项正在整改，有序推进“零问题”移交。

（3）重点关注在役管道的保护。在兼顾“建得快”和“建得好”的同时更要“建得安全”，为了确保西四线新建管道与在役管道（光缆、电缆）交叉施工时安全平稳通过，建管融合人员提前组织参建单位与属地管理单位对接，编制交叉施工管道保护专项方案，签订相关管理协议，识别交叉施工风险。督促施工单位严格落实《加强在役管道（光缆、电缆）交叉施工管理实施方案》，明确在役管道保护要求，细化在役管道保护程序。针对顶管、大开挖等高风险穿越作业，制定在役管道交叉作业计划表，多方均能实时看到每日作业计划，极大减少了偷干蛮干机会，保证了施工过程风险可控。重点关注在役管线与在建管线安全间距，并在交叉顶管施工过程全程旁站监护，确保安全平稳完成。

4  问题和建议

自西四线工程项目启动以来，建管融合人员坚持工程建设和生产运行“一盘棋”的系统和全局理念，贯彻执行集团公司关于建管融合高质量发展指导意见中的相关要求，在建管融合工作实践中体会到“制度建设是前提、融合落实是重点、总结提升是关键”，并对执行过程中还存在的不足进行思考。

一是建管融合管理制度还不健全。例如，现场见证关键工序制度不全面：西四线建管融合人员已按照指导文件要求开展现场见证，检查发现水工保护修建存在较多质量问题，而指导文件中对水工保护等工序未明确联合验收；巡护交接制度不完善：新建管道未及时组织开展巡护交接，导致地面标志标识长时间缺失，已接到多次疑似占压举报，存在违法占压、预装盗气装置等风险；建管融合人才培养制度不健全：对员工职业发展缺少系统性规划，人才培养仅依托项目部培训、员工自学来提高业务能力，对员工待遇缺少有效的激励措施，难以激发员工工作热情和主观能动性。

建议进一步完善建管融合制度建设，补充水工保护等关键工序的见证要求，明确巡护交接作为工程进度控制内容之一，创新制定人才资源保障支持制度，为提升建管融合工程管理水平培育复合型人才。

二是建管融合业务落实还不到位。一方面未及时按照委托代建协议配备足额项目管理人员，如建设单位负责牵头组建联合项目部，在初步设计工作开展前，项目业主按照7∶3的配置比例派遣项目管理人员，负责委托建设范围内工作组织与管理。而开工建设初期每个分部仅有2～3名建设单位项目管理人员，不满足7∶3的配置要求。二是建管融合部分人员缺乏工程管理经验，人员能力素质不满足现场管理需要。西四线点多线长、标准规范涉及面广，对现场管理人员的管理经验和能力要求较高，尤其后期项目工作重心转移到站场阀室建设，管理内容多、专业性强，更加考验建管融合人员的能力素质。

建议严格按照委托建设协议组建联合项目部，明确各岗位职责，并进行严格考核，确保融合业务落地；选派能力素质更强人员，在项目开工建设前提前组织系统化培训，考核合格后派往联合项目部。

三是建管融合经验总结提升还不足。建管融合人员在西四线建设过程中，虽提出了很多提升工程质量、降低后期运行风险的做法，但大部分停留在小范围应用层面，对各类经验、做法、成果的系统总结推广，使其转化为建管融合模式工程管理的宝贵经验上仍存在不足，不能有效为后续建管融合实践和制度建设提供经验支持。同时建管融合人员依据运行经验向设计单位提出的一些合理性建议与DEC等文件要求不同时，很难说服设计单位采纳意见。

建议鼓励开展内部、外部经验交流，进一步组织建管融合经验做法的系统总结提炼，在DEC等文件修订时及时提出切合现场实际的建议意见，结合建管融合实践持续完善各项管理制度、文件，为持续开展建管融合工作奠定坚实基础。

参考文献：

[1]张显政，邢芳，赵铁.建管分离模式下的管道工程质量管理问题探讨[J].石油工业技术监督，2014，30(3)：10-11.

[2]吕政伟，刘毅，邰宝杰.PMC管理模式在国内长输油气管道建设中的应用分析—以中缅油气管道工程(国内段)为例[J].西安石油大学学报：社会科学版，2015，24(2)：5.

作者简介：田沛山，1993年生，毕业于东北石油大学过程装备与控制工程专业，现任甘宁工程项目部张掖分部建管融合副经理，主要负责建管融合管理、工程技术管理等工作。联系方式：15765963929，tianps@pipechina.com.cn。